上下同欲者胜，同舟共济者赢。
9月27日，在资本市场备受热议的伊利股份限制性股票激励计划得到股东的信任，顺利获得股东大会通过。此前的4月8日，伊利股份董事会同意公司以自有资金回购股份用于股权激励。5月6日，伊利进行了首次股份回购。9月6日晚公布的激励计划拟向激励对象授予1.52多亿股限制性股票，占公司总股本的2.5%。激励对象共计480人，包括公司董事长、董事、高级管理人员、核心技术(业务)骨干等。
股东对伊利股份核心团队的信任从何而来?毫无疑问，支持源于信任，信任源于成绩!
上市十三年以来，特别是潘刚掌舵之后，伊利从中国乳业第一到亚洲乳业第一，从2005年的营收百亿到2018年的近800亿营收，实现了一个又一个跨越。
数据显示，截至2019年上半年，伊利半年营收超450亿，“五强千亿”目标近在咫尺。
而核心的管理层和技术骨干人才则是其创下世界级增长奇迹的重要推手。伊利此次实施股权激励，正是为了充分激发管理团队和技术人员的潜能和活力，冲击更高的目标。
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为股东做到极致
一部乳业中国史，半部看伊利。
伊利股份的发展历程可以说是中国乳业从小到大、从弱到强的历史缩影。
事实上，在市场经济中，股东是股份制企业的所有者，是企业最重要的利益群体之一。企业的战略和经营决策都应当考虑到股东的利益，都应当使股东满意。使股东满意的基础或核心是股东的投资期望是否得到了满足，股东的财富是否增值。
“股神”巴菲特在其八项投资标准中有一条就是：经营者有理性、忠诚，始终以股东利益为先。
毕竟，股东是公司组成与发展的基石，股东在募集资本，代表公司提高经营及决策水平，在市场经济中赢得持续长久的生命力和活力，以及在促进公司规范化、制度化建设上都发挥着重要的作用。
股东和管理者之间的关系是一个长久的命题，如果管理者以股东利益为先，股东自然会对企业管理者给予更多的信任与支持，这种企业走向成功的概率会更高。而一旦股东与经营管理层不能同心同德，企业往往会出现不小的问题。
说到这就不得不提及“阿里巴巴”这个明星企业。马云在持股比例不到10%的情况下，多年来稳固地保持着对阿里各项业务的主动性，而这与软银、雅虎等重要股东对管理团队的信任密不可分。
马云也曾多次在公开场合表示：“我不会伤害股东的利益，特别是软银和雅虎的利益”。
在这一方面，1996年就作为国内乳品行业首家A股上市公司的伊利股份可谓为股东做到了“极致”。
自上市至2019年8月29日，伊利市值由4.2亿增长到1774.3亿，增长了421倍。而按上市首日以来的涨幅计，伊利在A股排在第三，累计涨幅达到250多倍。
而这一数据换算成年复合收益率，达到了可怕的27%。作为对比，巴菲特老爷爷所在的伯克希尔-哈撒韦公司年化收益率也只是20%左右。
不仅如此，在此期间，伊利累计现金分红205.43亿元，分红率高达到58.71%。2018年，伊利股份每股派发红利0.7元，分红率高达66.1%。从这个概念上来说，伊利股份堪称A股市场的“价值投资典范”。
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股权激励“金手铐”
企业的发展离不开人的努力。一个充满活力和竞争力的企业背后必然有一个杰出的企业家和一个优秀的管理团队。诸如：乔布斯之于苹果，马云之于阿里巴巴，潘刚之于伊利，而这一类人可谓“凤毛麟角”。
巴菲特曾说：“现在好的管理人才奇缺，你最好充分利用你能找到的所有天才。”
在商界摸爬滚打数十年的伊利董事长潘刚更深知这一道理。
潘刚曾表示，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。人才发展是企业发展的基础。对企业来说，人才不仅是一种资源，更是一种资本。
近日，由国际人才发展协会颁发，被誉为人才发展奥斯卡奖的“全球人才发展卓越实践奖”正式揭晓，伊利集团凭“全产业链质量人才赋能项目”斩获该奖项，更是成为国内唯一获得该奖项的健康食品企业。
根据诺奖得主、现代人力资本理论奠基人舒尔茨的观点，人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本，具体体现为通过教育、培训、保健等方面的投资得来的知识、技能的存量。企业经营者的人力资本被认为是企业最重要的人力资本，同时也是最稀缺的资源，具有更高的价值。
以伊利股份为例，其人力资本包括所有伊利员工的“数量和质量”，但其中起到决定性作用的则是企业核心管理层及业务骨干的战略规划能力、管理执行技能、产品研发能力、渠道渗透能力等知识和技能，也包括人脉等资源。
从营收规模、净利润位居“亚洲第一”这个结果来看，毋庸置疑，伊利股份的管理层所具备的知识、技能和资源在中国乃至整个亚洲都是稀缺的、独一无二的资源。
在伊利董秘邱向敏看来，对于股东来说，本次激励计划的通过也充分体现了伊利‘以股东利益为先，以透明经营为本’的特点。对于伊利的管理团队而言，这仅仅是一个起点，一方面，让团队感受到了来自股东的信任和重视，是激励成长;另一方面，严苛的考核标准更是对激励对象的多重约束，管理团队将承受前所未有的压力，将面对复杂多变的经济环境和激烈的市场竞争，只有付出成倍的努力才能实现更高的目标。
通过股权激励这副“金手铐”，把管理团队与企业、股东紧紧的捆绑在一起。目标一致，正所谓“上下同欲者胜”，劲往一处使、心往一处想，只有这样，才能实现企业的健康可持续发展与股东利益的最大化，才能让伊利站得更高、走得更远。
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掌舵者潘刚的“全链创新”
从企业发展的角度来看，任何一个充满活力和竞争力的企业，在其前面都站着一位杰出的企业家。而一个企业的掌舵人要以前瞻战略引领企业发展方向，凝聚人才汇聚企业前行动力，以共赢思想与全产业链伙伴携手共进，以开放思想造就“全链创新”。
潘刚带领伊利成长为亚洲乳业第一的过程，就是对企业家价值的集中体现：
不过，荷兰银行年度全球最大乳制品公司调查显示，2018年，商品价格下跌，主要出口地区的恶劣天气条件，强势美元以及汇率变化影响了全球乳业20强公司的总营业额，按美元计算，年增长仅为2.5%。
从国内情况来看，包括乳业在内，大部分消费行业增长速度也已经放缓。数据显示，过去5年乳制品行业企业的营收复合年均增长率已经降到4.22%，伊利的这一指标是10.7%。除了前几大乳企，其他乳品企业的净利润增速几乎零增长。
乳业当前的整体形势比较严峻，在大多数竞争者利润都在下滑的背景下，伊利能一直保持的不错的增长，这与龙头地位与竞争优势密不可分。
“世界乳业的未来在中国，乳业的未来在‘健康’”，这是潘刚对未来的全新判断。对于志在世界的伊利来说，全新的目标不仅仅是一个量的变化，更是一种质的变化。
这种变化需要伊利实现新一轮的突破，一方面，在原有内生增长优势的基础上，通过多元化布局和国际化并购实现新的增长;另一方面，则需要伊利管理层和核心员工进一步发挥主观能动性，激活生产力，焕发战斗力，助推伊利进化。
从这个角度来看，采用约束与激励并重的限制性股票激励计划，将管理层、核心员工、股东与企业的长期发展深度捆绑，是实现企业战略目标的一个手段。也是在全球乳业发展放缓的大背景下，助推整体行业前进的一个催化剂。
同时，伊利敏锐地认识到：世界乳业的未来在中国，而乳业的未来在“健康”。作为中国乳业的领跑者，伊利通过构建“全球健康生态圈”，正在向多品类的健康食品集团转型，这既是伊利的转型发展之道，也是中国乳业的转型发展之道。此时的中国乳业需要进一步解放生产力和企业活动，充分激活高端管理人才的能动性和智慧。而股权激励已经被证明是最合理的方式。
采用限制性股票激励计划，将股东、核心团队与企业利益深度捆绑，将个人利益和公司业务发展高度绑定，有利于进一步提升管理效能，促进业务发展，实现股东、核心团队、企业多方共赢。
早在2004年，巴菲特致股东的信中就很明确的提到了挑选公司的标准，其中着重强调了这三点：1、拥有长期竞争优势;2、由德才兼备的经理人管理;3、可以用合理的价格买到。如果从巴菲特这个视角来一一对号入座，最符合上述三点的当推伊利莫属。
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结语
实际上，“伊利”两字意义非凡，"伊”在古汉语中是“她”的意思，引申为你、我、他、大家的意思，“利”是利益，“伊利”被引寓为大家的利益，伊利曾明确表示，他们就是为了消费者、股东、社会、合作者及伊利员工的利益而生存发展的。
而当前伊利进入了一个新的发展阶段，这支亚洲乳业“王者之师“已经吹响了向"全球乳业第一、健康食品五强”战略目标进发的冲锋号!
